LEX - Revista de la Facultad de Derecho y Ciencia Política

II. SUPUESTOS BÁSICOS En el tránsito del salvajismo a la barbarie y de la barbarie a la civilización, se desarrollaron diversos pueblos y sociedades, los mismos que se fueron asentando en los cinco continentes. Si bien, como señala Dilthey1, dichos pueblos tienen una base unificadora en el nexo genealógico natural, que se reconoce por la formación físico-corporal. Sin embargo, los diversos pueblos emparentados por su afinidad físico-corporal, presentan una fisonomía histórico–espiritual que adopta diversas formas, que se ramifican finamente en todos los campos de la vida social de cada pueblo. Se desprende de ello, el primer supuesto básico: en el proceso de desarrollo y asentamiento de los pueblos que se organizan, el nexo genealógico natural que se reconoce por la afinidad físico–corporal, se diluye en el tiempo por la fisonomía histórica-espiritual que adoptan y que se ramifican en todas las áreas de la vida social de cada pueblo; los mismos que se constituyen en culturas vivas en el contexto social de una determinada época y de un determinado pueblo.

¹ Wilhelm Dilthey, Crítica de la Razón Histórica, (Barcelona: Península, 1986), 72.

La evolución histórica de los pueblos organizados, el desarrollo de la división social del trabajo y las diversas formas de organización, como señala Dilthey², así como el devenir histórico de los pueblos y la cultura popular se explican en el sentido que los seres humanos actúan, en la interacción de la vida histórico-social al tratar de realizar una pluralidad de fines con el juego vivo de sus energías. En esa lógica, las necesidades que la naturaleza humana lleva consigo no se satisfacen en su totalidad, producto de la limitación en el tiempo de la existencia humana y la actividad aislada de cada individuo. Pero, se logran satisfacer gracias a la división social del trabajo humano y a la herencia que la anterior generación va dejando a la venidera generación. De esto se desprende, el segundo supuesto básico: la división social del trabajo humano de los pueblos y los resultados del trabajo de la generación anterior, son herencias que se entrelazan con la actividad que realiza la nueva generación. De esta manera, los fines esenciales de la vida humana y de los pueblos organizados, se construye la historia específica de las familias, las organizaciones, los pueblos o las sociedades.

La ciencia encuentra, como señala Dilthey³, entre el ser humano y el intrincado curso de la historia, tres clases de objetos que es necesario estudiar: la organización externa de la sociedad, los sistemas de cultura que aparecen en ella y los pueblos concretos. Cada uno de ellos es un contenido parcial de la vida real. Aquello que se designa como alma popular, espíritu del pueblo o cultura nacional solo se puede representar intuitivamente y analizar estudiando los distintos aspectos de la vida de un pueblo en su interacción recíproca. De tal manera, que cada organización, pueblo o sociedad tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas, las familias, las organizaciones, los pueblos y los Estados; cultura que se va transmitiendo de una generación a otra. De esto se desprende el tercer supuesto básico: las actitudes comunes, los códigos de conducta, los patrones de comportamiento, los valores y creencias, las expectativas futuras y suposiciones compartidas definen la cultura nacional, la cultura regional, la cultura local o la cultura en cada familia, en cada organización, en cada pueblo, en cada sociedad y en cada Estado.

En ese orden de ideas, como señala Chiavenato⁴, cada organización tiene una cultura organizacional, que presenta varios niveles de profundidad y arraigo. Lo que indica que, para conocer y cambiar la cultura de una organización, es necesario observar esos niveles. Cuanto más profundo sea el nivel, mayor es la dificultad para cambiar o transformar la cultura. El primer nivel de una organización es más fácil de cambiar, pues consta de aspectos físico-materiales como las instalaciones, muebles, equipos y tecnología que son modificables. En la medida que se profundizan los niveles: patrones de comportamiento, valores y creencias, y suposiciones básicas, el cambio de la cultura se dificulta. De esto se desprende, el cuarto supuesto básico: el modo en que las personas interactúan en la organización; las actitudes, creencias y valores que predominan; las aspiraciones y suposiciones que se encuentran en los niveles más profundos son los niveles de cultura más difíciles de cambiar y requieren de un mayor plazo de tiempo.

² Ídem, 74.

³ Ídem, 72.

⁴ Idalberto Chiavenato, “Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las Organizaciones”,(México: Mc- Graw Hill, 2015), 123.

Partiendo de las razones indicadas, como señala Chiavenato⁵, podemos precisar que las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas construidas y reconstruidas para satisfacer necesidades y el logro de determinados objetivos. A medida que se logran los objetivos y se descubren los medios para obtenerlos al menor costo, con el menor esfuerzo y el máximo de resultado, las organizaciones se reconstruyen, reestructuran y rediseñan. De esto se desprende el quinto supuesto básico: una organización no es una unidad completa y terminada, sino un organismo social vivo que está sujeto a cambios constantes, que son producto del desarrollo del conocimiento, la ciencia y la tecnología; los mismos que generan el surgimiento de nuevas necesidades.

De acuerdo con lo señalado por Chiavenato⁶ y Hellriegel y Slocum⁷, una organización necesita cambiar su cultura organizacional si quiere sobrevivir en medio de las nuevas tendencias que se generan en el ambiente externo (nacional e internacional), que influyen en una sociedad. Las opciones de cambio incluyen en los cuatro niveles de la cultura organizacional: Nivel uno: cambio de la tecnología, que implica la introducción de nuevos equipos y herramientas; así como la automatización de los procesos y digitalización del flujo de información; y, el cambio de productos y servicios que implica mejorar la calidad del servicio o crear nuevos productos para satisfacer las necesidades del cliente o usuario. Nivel dos: cambio de tareas o procesos internos que involucra mejorar el diseño del trabajo; simplificar los procesos, reducir el tiempo de una tarea y la manera de ejecutarlos; cambiar la estructura organizacional, que replantee las relaciones de autoridad y coordinación; rediseñar la organización que significa modificar el contenido del trabajo, las relaciones y los perfiles de los puestos de trabajo. Nivel tres: cambiar la visión, misión, objetivos y estrategia que redefina el rumbo de la organización, en relación con las nuevas tendencias del entorno externo; que generen cambios estratégicos y operacionales que modifiquen las estructuras de la organización. Nivel cuatro: cambio de la cultura organizacional, que implica promover nuevos patrones de comportamientos, nuevas creencias y valores en relación con la organización, los asociados internos (trabajadores) y asociados externos (proveedores, clientes o usuarios); y, cambios en las personas, que signifiquen modificar las actitudes, sentimientos, habilidades, expectativas y percepciones; así como agregar, retener y desarrollar el talento y cualidad de los servidores o trabajadores. De esto se desprende, el sexto supuesto básico: la necesidad de cambio de una organización significa en el nivel uno: un cambio en la tecnología, productos y servicios; en el nivel dos: un cambio en las tareas o procesos internos y la estructura organizacional; en el niveles tres: un cambio del objetivo y la estrategia organizacional; y, en el nivel cuatro: un cambio en la cultura organizacional y las actitudes de las personas que trabajan en la organización.

⁵Idalberto Chiavenato, “Administración de Recursos Humanos. El Capital humanos de las organizaciones”. (México: McGraw Hill, 2011), 9.

⁶ Ídem, 73-74.

⁷ Don Hellriegel y John W. Jr. Slocum “Comportamiento Organizacional”. (México: Cengase Learning, 2009), 459.

En la sociedad del conocimiento, como lo señala Chiavenato⁸, la administración de recursos humanos debe tener en cuenta cinco aspectos que se relacionan con el talento: 1º Las personas son seres humanos: en el sentido que poseen conocimientos, habilidades, vivencias y experiencias para la eficiente administración de los demás recursos de la organización; 2º Las personas son activadores de los recursos humanos de la organización: en la medida que impulsan la organización, la dotan de talento para su renovación y competitividad en una sociedad llena de cambios y desafíos en el siglo XXI; 3º Las personas son asociadas de la organización: en la medida que hacen inversiones en la organización –esfuerzo, dedicación, compromiso, riesgos y responsabilidad–, con la esperanza de obtener un rendimiento de sus inversiones con sueldos adecuados, incentivos económicos, realización profesional, progresión en la carrera y satisfacción laboral; 4º Las personas como talentos son proveedores de competencias: en la medida que son elementos vivos y esenciales para el éxito de una organización; y, 5º Las personas son el capital humano de la organización: en la medida que son el principal activo de una empresa y que agregan inteligencia a la organización. En consecuencia, se desprende el séptimo supuesto básico: las personas son seres humanos; son activadores de los recursos humanos de la organización; son asociados de la organización; son proveedores de competencias; y, es el capital humano de la organización.

Se debe precisar, como lo señalan Cano⁹, Cruz y Marcillo¹⁰, que el talento humano incluye cuatro aspectos esenciales en la competencia de cada persona: 1. Conocimiento (saber), que constituye el resultado de aprender de forma continua y es la inversión más valiosa en el siglo XXI. 2. Habilidad (saber hacer), que significa utilizar y aplicar el conocimiento para resolver problemas y crear e innovar nueva soluciones; es la transformación del conocimiento en resultados. 3. Juicio (saber analizar), para analizar la situación y el contexto, saber obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades. 4. Actitud (saber que ocurra), que es la actitud emprendedora que permite alcanzar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Esto es lo que lleva a las personas a alcanzar la autorrealización de su potencial. En consecuencia se desprende, el octavo supuesto básico: el talento humano incluye cuatro aspectos esenciales de la competencia de una persona: conocimiento (saber); habilidad (saber hacer); juicio (saber analizar); y actitud (saber que ocurra).

⁸ Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, (México: McGraw-Hill, 2009), 10-11.

⁹ M. E. Cano “Evaluación por Competencias en la Educación Superior”, Profesorado 12, 3 (2008), 6.

¹⁰ N. G. Marcillo, “Modelo de gestión por competencias para optimizar el rendimiento del talento humano en los Gobiernos Autónomos Descentralizados del Sur de Manabí” (Tesis doctoral. Universidad Privada Antenor Orrego, 2014), 23.

Al segmentar el talento humano en determinadas competencias¹¹, se puede comparar el talento requerido versus el talento de la persona¹², que permite establecer la brecha existente y segmentar el talento de una persona competencia por competencia. En esa lógica, la metodología de trabajo es desagregar el talento en competencias, llevándola al nivel de comportamientos observables, para quitarle el halo de misterio que suele dársele al talento humano. El comportamiento de las personas hace visible las competencias (capacidades) y el concepto que cada uno tiene de sí mismo (cómo usa sus capacidades). En consecuencia, se desprende el noveno supuesto básico: la gestión por competencias es un modelo de gestión o una manera de administrar el talento de las personas de una organización para alinearlos a la visión, misión, valores, estrategia y estructura de una organización, teniendo en cuenta las competencias que se requiere de las personas en una organización determinada.

De acuerdo a lo señalado por la Autoridad Nacional del Servicio Civil¹³, las competencias del servidor público deben responder a los grandes lineamientos del Estado, teniendo como elementos estratégicos los siguientes: 1. Un Estado orientado al ciudadano, que asigna recursos, diseña procesos y define los servicios, productos y resultados en función de las necesidades de los ciudadanos. Un servidor público que sea flexible y se adapte a los requerimientos del ciudadano en diferentes contextos y considerando la multiculturalidad. 2. Un Estado Eficiente que genere mayor valor público a través del uso racional de los recursos, buscando proveer lo que necesita el ciudadano, al menor costo posible, con un estándar de calidad y en cantidades óptimas, que maximice el bienestar social. 3. Un Estado eficaz, que procure el logro de resultados bajo la premisa de excelencia en la gestión y prestación de bienes y servicios, con un impacto social en el bienestar de los ciudadanos. 4. Un Estado abierto, accesible a los ciudadanos, que fomente lo participación ciudadana, la integridad pública y rinda cuentas de su desempeño. Un Estado que refleje confiabilidad en las entidades y servidores que las conforman. 5. Un Estado articulado en su gestión nacional, regional y sectorial, con organismos descentralizados en su ámbito de competencias y sujetos a políticas, rectorías y normas nacionales que garanticen los derechos a todos los ciudadanos por igual. En consecuencia, se desprende el décimo supuesto básico: las competencias del servidor público deben responder a los grandes lineamientos del Estado que tiene como elementos estratégicos centrales: un Estado orientado al ciudadano, eficiente; eficaz, abierto y articulado.

¹¹ Martha Alicia, Alles, Desarrollo del Talento Humano: basado en competencias, (Buenos Aires: Ediciones Granica, 2014), 60-61.

¹² Ídem, 68-69.

¹³ Autoridad Nacional del Servicio Civil. “RPE Nº 093-2016-SERVIR-PE (2016), aprueba el Diccionario de Competencias para las Instituciones de la Administración Pública”, (2016), p. 6-7. Acceso el 28 de enero del 2018 desde: https://storage.servir.gob.pe/normatividad/Resoluciones/PE-2016/Res093-2016-SERVIR-PE.pdf

En esa orientación, de acuerdo con lo señalado por la Autoridad Nacional del Servicio Civil14, la gestión por competencias, aporta una nueva comprensión en la administración del capital humano en la administración pública, valorando el rol activo de los servidores en la consecución de los objetivos del Estado. Este nuevo enfoque busca el desarrollo de las entidades públicas; de las capacidades de los servidores que laboran en ellas; y busca alinear el aporte de los servidores a las necesidades estratégicas de las entidades públicas. En ese entendido, las competencias se definen como las características personales que se traducen en comportamientos visibles para el desempeño laboral; involucran de manera integrada los conocimientos, habilidades y actitudes, las cuales son el factor diferenciador de una organización y su accionar en un contexto determinado. En consecuencia, se desprende el décimo primer supuesto básico: las competencias evidencian la capacidad de un servidor para desempeñarse en una entidad pública en un contexto determinado: en la vocación de servicio orientada al ciudadano; en lograr los resultados esperados para el bienestar social; en brindar un producto o servicio de calidad mediante el trabajo en equipo en la organización pública. A estas competencias transversales, se debe agregar la competencia transversal Orientación al Cambio, a fin de que los servidores se adecuen fácilmente al cambio de las tendencias del ambiente externo, que repercute en el ambiente interno de la organización pública.

La Autoridad Nacional del Servicio Civil15, define el concepto de competencia como aquellas características personales que se traducen en comportamientos visibles para el desempeño laboral exitoso; involucra en forma integrada el conocimiento, habilidades y actitudes, las cuales son el factor diferenciador dentro de una organización y en un contexto determinado. Señala que los comportamientos ligados a estas características personales son determinantes para garantizar la misión, objetivos y resultados definidos por la organización. En consecuencia, se desprende el décimo segundo supuesto básico: las competencias laborales deben evidenciar la capacidad de una persona para desempeñarse en una entidad pública en base a la vocación de servicio al ciudadano, lograr los resultados esperados y realizarlo mediante un trabajo en equipo. Por lo mismo, las actividades o tareas que le sean asignadas a los servidores del sistema de recursos humanos en un puesto de trabajo, deben estar acorde con el perfil del puesto y poseer conocimiento teórico, habilidad procedimental y actitud proactiva, que deben demostrar en su desempeño laboral.

¹⁴ Ídem, 5-6.

¹⁵ Ídem, 3.

El modelo de gestión por competencias, que propone la Autoridad Nacional del Servicio Civil16, para las entidades públicas se sustenta en tres competencias transversales aplicables a todos los servidores, sin distinción de entidad, nivel o puesto que desempeñen y, que corresponden a tres ejes de impacto estratégico. 1. Un eje de Resultados: vinculado con la eficiencia, eficacia, calidad y mejora continua que impacte en el bienestar del ciudadano. Por lo tanto, los servidores públicos deben tener la capacidad de orientar su accionar en función del logro de objetivos, relacionado con la competencia transversal Orientación a Resultados: que es la capacidad de orientar las acciones a la consecución de metas y objetivos institucionales, asegurando estándares de calidad e identificando oportunidades de mejora; dando respuesta a los plazos requeridos; y haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles. 2. Un eje de Servicio: los resultados son consecuencia de tener en cuenta la satisfacción de las necesidades del usuario o ciudadano, alineando el accionar del servidor en función de ello. El servidor público, debe valorar al usuario o ciudadano, conociendo sus necesidades y enfocándose en su satisfacción; y que se relaciona con la competencia transversal Vocación de Servicio: que es la capacidad de actuar escuchando y entendiendo al usuario interno o externo, valorando sus requerimientos y necesidades, y brindando una respuesta efectiva, oportuna y cordial. 3. Un eje de Relaciones: los resultados son consecuencia de una integración de esfuerzos al interior de cada entidad y entre entidades, esta integración produce sinergias que permiten potenciar las capacidades de respuestas y el logro de los objetivos institucionales. Por lo tanto, el servidor público deberá generar relaciones de colaboración, confianza y cooperación para el logro de resultados; y que está relacionado con el Trabajo en Equipo: que es la capacidad de generar relaciones de trabajo colaborativas y de confianza, compartiendo información, actuando de manera coordinada e integrando los propios esfuerzos con los del equipo y otras áreas o entidades, para el logro de los objetivos institucionales. En consecuencia se desprende, el décimo tercer supuesto básico: el Eje de Resultados se relaciona con la competencia transversal denominada Orientación a Resultados; el Eje de Servicio se relaciona con la competencia transversal denominada Vocación de Servicio; y, el Eje de Relaciones que se relaciona con la competencia transversal denominada Trabajo en Equipo.

III.-MATERIALES Y MÉTODOS

La población en estudio fue finita y estuvo compuesta de ciento treinta (130) servidores que trabajan en la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos de la Administración Central del Ministerio de Salud. De dicha población se extrajo la muestra representativa de noventa y siete (97) servidores públicos para la investigación. Se empleó la siguiente fórmula:

La investigación fue aplicada. El enfoque fue cuantitativo. En esa lógica de razonamiento, podemos señalar que la investigación desarrollada tuvo las siguientes características: 1) Según la intervención del investigador fue Observacional, ya que no existió una intervención del investigador y los datos que se recogieron reflejaron la evolución natural de los eventos o hechos, ajenos a la voluntad del investigador. Según la planificación de la toma de datos fue Prospectivo, ya que los datos necesarios para el estudio fueron recogidos a propósito de la investigación, por lo que el investigador tuvo el control de los sesgos de medición. Según el número de ocasiones en que se midió la variable de estudio fue Transversal, ya que las variables se midieron en una sola ocasión y, por ello, al realizar las comparaciones entre las variables se trataba de muestras independientes. Según el número de variables de interés fue Analítico, por lo mismo que el análisis estadístico fue bivariado (cultura organizacional y gestión por competencias); se plantearon las hipótesis que se pusieron a prueba mediante la Asociación, Contrastación y el Análisis Factorial Confirmatorio a fin de explicar la relación de los factores. El Nivel de Investigación fue explicativo.

El objetivo que se planteó en la investigación fue determinar la influencia que tiene la Cultura Organizacional en relación a la Gestión por Competencias en el Sistema de Recursos Humanos del Ministerio de Salud. En consecuencia, se planteó la necesidad de determinar la búsqueda y obtener los resultados de una variable subyacente o constructo, a fin de explicar la relación causal entre las variables de estudio, mediante el empleo de un instrumento de medición y el uso de instrumentos documentales. El diseño de investigación fue no experimental. En ese sentido su diseño fue:

La técnica utilizada en la investigación fue la observación, la encuesta y las fuentes documentales. El instrumento utilizado fue el cuestionario estructurado con una escala tipo Likert a fin de recabar información, producto de la percepción de los servidores del Sistema de Recursos Humanos del Ministerio de Salud; que tomó como referencia a Bonavia T., Prado V. J. y García-Hernández A.¹⁷.

Los ítems establecidos para la variable Cultura Organizacional fueron veinte (20) distribuidos de la siguiente manera:

Los ítems establecidos para la variable Gestión por Competencias fueron veinte (20) distribuidos de la siguiente manera:

¹⁷ Tomás Bonavia, Vicente J. Prado y Alejandra García-Hernández, “Adaptación al español del instrumento sobre cultura organizacional de Denison”, SUMMA Psicológica UST 7, 1 (2010):17–18.

Aplicando la prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov se analizó la distribución de los datos de la variable Cultura Organizacional, y se obtuvo un valor de 0.200 lo que indicaba que no era distinta a la distribución normal; dicho en otras palabras, tenía una distribución normal. De igual manera, al analizar la distribución de los datos de la variable Gestión por Competencias, se obtuvo un valor de 0.000 lo que indica que era distinta a la distribución normal; dicho en otras palabras, no tenía una distribución normal. Por lo mismo no se podía aplicar pruebas paramétricas en el análisis de los datos; pero se aplicaron pruebas no paramétricas para el análisis estadístico de los datos de las variables investigadas.

Se aplicó el coeficiente Alfa de Cronbach, a fin de establecer la consistencia interna del instrumento de medición. Si se tiene en cuenta la estadística de fiabilidad, se aprecia que la Cultura Organizacional obtuvo un valor de 0.861; el mismo que indicaba que el instrumento tenía una consistencia interna alta. De igual manera, se aprecia que la Gestión por Competencias obtuvo un valor de 0.956; que indicaba que el instrumento tenía una consistencia interna alta.

Respecto a la correlación de las variables en estudio Cultura Organizacional y Gestión por Competencias, se desarrolló la prueba estadística de Rho de Spearman. Donde se puede apreciar que se obtuvo un valor de 0.402, que indicaba que la correlación de las variables era moderada.

Se confirmó que el valor calculado del KMO del Análisis Factorial Confirmatorio de la variable Cultura Organizacional fue 0.746; de la Variable Gestión por Competencias fue 0.897; y de ambas variables en estudio fue de 0.772. Esto indica que la adecuación del muestreo alcanzó un nivel bueno; y, por lo tanto, se evidencia que el modelo factorial empleado es efectivo (Ver anexo 06). De igual manera, se confirmó que la prueba de Esfericidad de Bartlett del Análisis Factorial Confirmatorio, por ser la significancia igual a 0.00 inferior al valor de 0.05 se rechaza la Hipótesis nula (H0) y se acepta la Hipótesis Alterna (H1). En consecuencia, se concluye que es poco probable que la matriz de correlación sea una matriz de identidad. Por tanto, se evidencia que el coeficiente de correlación es estadísticamente significativo, en la medida que su valor ha sido inferior a 0.05.

Se aprecia que en la Matriz de Comunalidad del Análisis Factorial Confirmatorio, que dado que todos los parámetros presentan valores mayores a 0.4, se concluye que todos los parámetros son importantes para la explicación del problema de investigación. En la variable Cultura Organizacional, el valor máximo fue de 0.841 lo que evidencia que el 84 % de la variabilidad era explicado por los cuatro factores. Mientras que el valor mínimo fue de 0.516, que evidenciaba que el 51 % de la variabilidad era explicada por los cuatro factores. En la variable Gestión por Competencias, el valor máximo fue de 0.908 lo que evidencia que el 90 % de la variabilidad era explicado por los tres factores. Mientras que el valor mínimo fue de 0.562 que evidenciaba que el 62 % de la variabilidad era explicada por los tres factores.

En la Matriz de la Varianza Total Explicada del Análisis Factorial Confirmatorio se establece lo siguiente: 1. Que los cuatro primeros factores que cumplen con las especificaciones de la variable Cultura Organizacional explican el 72.596 % del comportamiento de la varianza total explicada. Por tanto, el 27.404 % del comportamiento de la varianza total es explicado por otros factores. 2. Que los tres primeros factores que cumplen con las especificaciones de la variable Gestión por Competencias explican el 73.935 % del comportamiento de la varianza total explicada. Por tanto, el 26.065 % del comportamiento de la varianza total es explicado por otros factores. 3. Que los siete primeros factores que cumplen con las especificaciones de la variable Cultura Organizacional y Gestión por Competencias explican el 75.317 % del comportamiento de la varianza total explicada. Por tanto, el 24.683 % del comportamiento de la varianza total es explicado por otros factores.

Teniendo en cuenta los resultados de la Matriz de Componentes Rotados de la variable Cultura Organizacional, se puede mostrar la disposición de las variables de los cuatro factores, según el grado de importancia. Se tiene entonces la distribución siguiente:

Factor 01 = 0.839 + 0.807 + 0.785 + 0.784 + 0.761

Factor 02 = 0.863 + 0.847 + 0.838 + 0.836 + 0.805

Factor 03 = 0.900 + 0.880 + 0.863 + 0.736 + 0.603

Factor 04 = 0.842 + 0.820 + 0.781 + 0.658 + 0.616

Teniendo en cuenta los resultados de la Matriz de Componentes Rotados de la variable Gestión por Competencias, se puede mostrar la disposición de las variables de los tres factores, según el grado de importancia. Se tiene entonces la distribución siguiente:

Factor 01 = 0.894 + 0.884 + 0.853 + 0.823 + 0.802 + 0.746 + 0.615

Factor 02 = 0.864 + 0.857 + 0.821 + 0.763 + 0.754 + 0.686 + 0.628 + 0.583

Factor 03 = 0.832 + 0.822 + 0.733 + 0.682 + 0.641

Respecto a la Contrastación de la Hipótesis A se llegó a la siguiente decisión: 1º Sobre la Hipótesis General y de conformidad con la regla de decisión, se rechazó la Hipótesis Nula (H0), y se aceptó la Hipótesis Alterna (H1). Es decir, la Cultura Organizacional influye en la Gestión por Competencias en el sistema de recursos humanos del Ministerio de Salud.

Respecto a la Contrastación de la Hipótesis B se llegó a la siguiente decisión: 2º De conformidad con la regla de decisión, se rechazó la Hipótesis Alterna (H1) y se aceptó la Hipótesis Nula (H0). Es decir, el mobiliario, equipo y tecnología de la Cultura Organizacional no influye en la Gestión por Competencias (Orientación al cambio, Orientación a resultados, Vocación de servicios y Trabajo en equipo) del sistema de recursos humanos del Ministerio de Salud.

Respecto a la Contrastación de la Hipótesis C se llegó a la siguiente decisión: 3º De conformidad con la regla de decisión, se rechazó la Hipótesis Nula (H0), y se aceptó la Hipótesis Alterna (H1). Es decir, los patrones de comportamiento de la cultura organizacional influyen en la Gestión por Competencias (Orientación al cambio, Orientación a resultados y Trabajo en equipo). Pero no influyen en la Vocación de servicios de la Gestión por Competencias del sistema de recursos humanos del Ministerio de Salud.

Respecto a la Contrastación de la Hipótesis D se llegó a la siguiente decisión: 4º De conformidad con la regla de decisión, se rechazó la Hipótesis Nula (H0) y de aceptó la Hipótesis Alterna (H1). Es decir, los valores y creencias de la Cultura Organizacional influyen en la Gestión por Competencias del sistema de recursos humanos del Ministerio de Salud.

Respecto a la Contrastación de la Hipótesis E se llegó a la siguiente decisión: 5º De conformidad con la regla de decisión, se rechazó la Hipótesis Nula (H0) y de aceptó la Hipótesis Alterna (H1). Es decir, las suposiciones básicas de la Cultura Organizacional influyen en la Gestión por Competencias (Orientación al cambio, Orientación a resultados y Trabajo en equipo) del sistema de recursos humanos del Ministerio de Salud. Pero, no influye en la Vocación de servicios de la Gestión por Competencias del sistema de recursos humanos del Ministerio de Salud.

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IV. RESULTADOS

Respecto a la dimensión Mobiliario, Equipos y Tecnología: el 49.3% de los servidores opinaba que era regular; el 36.5% que era eficiente; el 7.8% que era muy eficiente; el 5.6% que era deficiente: y el 0.8% que era muy deficiente.

Respecto a la dimensión Patrones de Comportamiento: el 46.2% de los servidores opinaba que era regular; el 41.0% que era eficiente; el 9.3% que era deficiente; el 2.5% que era muy eficiente; y el 1.0% que era muy deficiente.

Respecto a la dimensión Valores y Creencias: el 50.7% de los servidores opinaba que era eficiente; el 40.4% que era regular; el 6.2% que era deficiente; y el 2.7% que era muy eficiente.

Respecto a la dimensión Suposiciones Básicas: el 35.3% de los servidores opinaba que era eficiente; el 29.3% que era regular; el 14.2% que era muy deficiente; el 13.2% que era deficiente: y el 8.0% que era muy eficiente.

Respecto a la variable Cultura Organizacional: el 41.3% de los servidores opinaba que era regular; el 40.9% que era eficiente; el 8.6% que era deficiente; el 5.3% que era muy eficiente; y el 4.0% que era muy deficiente.

Respecto a la dimensión Orientación al Cambio: el 56.3% de los servidores opinaba que era eficiente; el 34.0% que era regular; el 5.4% que era deficiente; el 3.3% que era muy eficiente; y el 1.0% que era muy deficiente.

Respecto a la dimensión Orientación a Resultados: el 62.7% de los servidores opinaba que era eficiente; el 17.1% que era regular; el 17.1% que era muy eficiente; el 2.5% que era deficiente; y el 0.6% que era muy deficiente.

Respecto a la dimensión Vocación de Servicios: el 51.1% de los servidores opinaba que era eficiente; el 35.5% que era muy eficiente; el 9.5% que era regular; el 3.7% que era deficiente; y el 0.2% que era muy deficiente.

Respecto a la dimensión Trabajo en Equipo: el 60.0% de los servidores opinaba que era eficiente; el 19.4% que era regular; el 17.1% que era muy eficiente; el 2.5% que era deficiente; y el 1.0% que era muy deficiente.

Respecto a la variable Gestión por Competencias: el 57.5% de los servidores opinaba que era eficiente; el 20.0% que era regular; el 18.2% que era muy eficiente; el 3.5% que era deficiente; y el 0.7% que era muy deficiente.

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V. CONCLUSIONES

Se determinó que la Cultura Organizacional influye positivamente en la Gestión por Competencias del sistema de recursos humanos del Ministerio de Salud. Esto significa, que cuanto mayor sea el nivel o más fuerte sea la Cultura Organizacional de los servidores públicos, mayor será el nivel o más profunda será la implementación del modelo de Gestión por Competencias en el sistema de gestión de recursos humanos del Ministerio de Salud. De igual manera, en el proceso de cambio de la cultura de una organización se debe tener en cuenta el grado de dificultad de las dimensiones y seguir la ruta de lo más simple a lo más complejo: 1º Cambiar los mobiliarios, los equipos y la tecnología; 2º Cambiar los valores y creencias de las personas; 3º Cambiar los patrones de comportamientos de las personas; y, finalmente 4º Cambiar las suposiciones básicas de las personas. Ruta a seguir, si se quiere iniciar un cambio de la cultura de una organización para implementar con éxito la Gestión por Competencias.

Se determinó que el Mobiliario, Equipo y Tecnología de la Cultura Organizacional no influye significativamente en la Gestión por Competencias del sistema de recursos humanos del Ministerio de Salud. Esto significa, que no necesariamente, cuanto mayor sea la calidad del material que empleen, la calidad ergonómica del mobiliario, la calidad de la automatización de los procesos de trabajo, la calidad del nivel tecnológico de los equipos y la calidad de la digitalización del flujo de información; influirá positivamente en el nivel de implementación del modelo de Gestión por Competencias en el Sistema de Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Salud.

Se determinó que los Patrones de Comportamiento de la Cultura Organizacional influyen positivamente en la Gestión por Competencias del sistema de recursos humanos del Ministerio de Salud. Esto significa, que cuanto mayor sea la regulación de la coordinación, de las funciones, de la línea de autoridad, de la estructura orgánica y de los procesos, mayor será el nivel o más fuerte será la implementación del modelo de Gestión por Competencias en el Sistema de Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Salud.

Se determinó que los Valores y Creencias de la Cultura Organizacional influyen positivamente en la Gestión por Competencias del sistema de recursos humanos del Ministerio de Salud. Esto significa, que cuanto mayor sea la comprensión de las estrategias, la comprensión de la visión y misión, y la comprensión de los objetivos y valores, mayor será el nivel o más fuerte será la implementación del modelo de Gestión por Competencias en el Sistema de Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Salud.

Se determinó que las Suposiciones Básicas de la Cultura Organizacional influyen positivamente en la Gestión por Competencias del sistema de recursos humanos del Ministerio de Salud. Esto significa, que cuanto mayor sea la expectativa sobre el progreso en la carrera administrativa, la realización profesional, el incremento del sueldo, la identificación institucional y el desarrollo del talento, mayor será el nivel o más fuerte será la implementación del modelo de Gestión por Competencias en el Sistema de Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Salud.

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VI. RECOMENDACIONES

En la medida que la Cultura Organizacional influye positivamente en la Gestión por Competencias del Sistema de Recursos Humanos del Ministerio de Salud, es importante prestarle una atención prioritaria a la formación por competencias (cognitiva, procedimental y actitudinal) de los servidores, a fin de crear las condiciones necesarias para modificar la tradicional cultura organizacional y transformarla gradualmente en una nueva y renovada cultura organizacional que promueva la aceptación e implementación del modelo de Gestión por Competencias con énfasis en la vocación de servicio, el trabajo en equipo y la orientación al cambio. Se trata, en última instancia, de mejorar la calidad de la gestión pública en el sistema de gestión recursos humanos del Ministerio de Salud mediante la formación por competencias del servidor.

Si bien, el mobiliario, equipo y tecnología de la Cultura Organizacional no influye necesariamente en la Gestión por Competencias del Sistema de Recursos Humanos del Ministerio de Salud. Pese a ello, crea las bases materiales del cambio; y por ello es importante promover la formación técnica - procedimental del manejo de los equipos de cómputo; del empleo de la tecnología de la información y comunicación; profundizar la automatización de los procesos de trabajo a fin de simplificar los procedimientos; renovar la calidad del nivel tecnológico de los equipos y mejorar la calidad del material que se emplea; profundizar en la mejora continua del nivel de digitalización del flujo de información; e, implementar la calidad ergonómica del mobiliario que se utiliza, así como la racional distribución de los espacios físicos. Se trata de mejorar la calidad laboral del ambiente de trabajo, promoviendo condiciones saludables de trabajo, simplificando procesos y procedimientos, disminuyendo costos operativos y brindando servicios oportunos a los usuarios del Sistema de Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Salud.

En la medida que los patrones de comportamiento de la Cultura Organizacional influyen positivamente en la Gestión por Competencias del Sistema de Recursos Humanos del Ministerio de Salud; es importante rediseñar o actualizar, aprobar e implementar los nuevos documentos de gestión del Sistema de Gestión de Recursos humanos que establezcan la regulación de la coordinación, las tareas, la línea de autoridad y la estructura orgánica. También es importante profundizar la formación de los servidores en la gestión normativa de los nuevos documentos de gestión, que modifiquen los antiguos patrones de comportamiento y se implementen con éxito los nuevos patrones de comportamiento en el Sistema de Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Salud.

En la medida que los valores y creencias de la Cultura Organizacional influyen positivamente en la Gestión por Competencias en el Sistema de Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Salud; es importante promover la formación conductual y actitudinal de los servidores, promoviendo el pensamiento de largo plazo y la comprensión de la visión, la misión, los nuevos valores, las estrategias y los objetivos del sistema de recursos humanos. Se trata de modificar la tradicional Cultura Organizacional y su adecuación al nuevo modelo de Gestión por Competencias en el Sistema de Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Salud. Se trata de cultivar una fortaleza espiritual en los servidores con nuevos valores y nuevas creencias, a fin de mejorar la gestión de calidad del servicio en el Sistema de Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Salud.

En la medida que las suposiciones básicas de la Cultura Organizacional influyen positivamente en la Gestión por Competencias dentro del Sistema de Recursos Humanos del Ministerio de Salud, es importante promover una nueva filosofía de vida y construir nuevas suposiciones básicas sobre la cultura organizacional y la gestión por competencias, con énfasis en generar expectativas en la progresión en la carrera pública, en la realización profesional y el incremento de los ingresos mediante incentivos; que refuercen la expectativa en el desarrollo del talento y la identificación institucional en el Sistema de Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Salud. Sobre todo, que comprendan que es de su interés aceptar las nuevas oportunidades que emergen de la modernización y la mejora de la calidad de la gestión de la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Salud.

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REFERENCIAS

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Recibido: 03-09-2019

Aceptado: 16-11-2019

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ISSN:  2313-1861

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